剧场生存启示录:繁荣背后的暗流

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海峡文创
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May 10, 2024 5:32:16 PM
[ 海峡文创导读 ] 2023年,沉寂许久的剧场演出行业迎来一阵繁荣,各项数据增长明显,小剧场表现突出。但在头部剧场和新锐剧场创造出的热闹之外,国内大部分剧场仍旧处于勉强维系的状态。本文将归纳目前国内大部分剧场所处的经营现状,分析现状背后的成因,并对这些面临时代挑战剧场的下一步行动提出具有针对性的建议。

 

去年,剧场演出市场迎来了一次小爆发。

根据今年3月20日,中国演出行业协会发布的《2023年全国演出市场简报》显示:

2023年,专业剧场演出场次达9.74万场,较2019年同比增长31.09%;票房收入达86.23亿元,较2019年同比增长14.21%;观演人数3064.23万人次,较2019年同比增长34.54%。

小剧场、演艺新空间的表现在去年格外亮眼。据统计,小剧场、演艺新空间(含小型音乐现场Livehouse)的演出场次达18.69万场,较2019年同比增长471.07%;票房收入48.03亿元,较2019年同比增长463.13%;观演人数2442.40万人次,与2019年同比增长250.54%。总体来看,此类演出的场次和票房收入呈现出超四倍增长。

但繁华背后,也掩藏着一些不得不关注的问题。

尽管小剧场、沉浸式演艺新空间,以及一些声名在外的大剧场在去年表现出了兴旺的发展态势,可国内大部分剧场,仍旧面临着重重困境,需要依赖政府补贴维持运转。

在市场经济时代,剧场不能有效挖掘自身,吸引人们主动消费,靠财政补贴维系生存,显然不是一个良性的运营状态。

在泛娱乐化的当下,面对时代的变迁与随之涌现的挑战,作为城市性格缩影和文化地标的剧场,想实现健康全新的发展,到底该采取怎样的行动?

一、国内大部分剧场经营现状

(一)资源利用水平低,浪费严重

援引发布于2020年的《人民日报》文章(《走出剧场运营困境与误区,国内顶尖剧院的成功经验是什么?》)数据,在当年,全国剧场总数已达2000余家,但这些剧场全年演出超过50场的只占总数的35%。

去年,专业剧场演出场次达9.74万场,取上文统计的2020年全国剧场总数的最小值(2000家),通过计算,平均每个剧场的年演出场次依旧不足50场。

通常千座以上的剧场,投资都在2亿以上,少数包含多个演出厅的综合剧场,投资甚至高达几十亿。

高标准、大投资的剧场与每年少量的演出场次形成了鲜明对比,资源的利用程度,可见一斑。

(二)功能开发不完善

剧场虽是给艺术表演提供平台的专门场所,但其功能也绝不仅仅局限于表演艺术展示。

剧场具有促进不同文化交流合作、艺术教育普及、文化传承创新、塑造城市形象、推进文化产业发展、培养艺术人才、提供公益服务、加强国际交流等多样功能。

△盛京大剧院公益惠民艺术讲堂现场照片

一些大型剧场,会在表演之外,与不同国家、不同地区进行艺术交流,开办公益性质的艺术讲座,向大众普及艺术知识,给艺术从业人员提供培养机会。一些小剧场,会开办创意工坊,进行创新活动。但对现下国内大部分剧场而言,都只是将剧场的功能开发至表演展示,多面开花的剧场仍旧是鲜少。

(三)营收方式单一

剧场大多通过三种方式来获取收入:

1、主办项目。即剧场选择演出剧目及团队,并向演出团队支付演出费,由剧场全权负责剧目营销推广和票务销售工作,最后的票务收益归剧场所有。

2、租赁场地。即剧场只向演出团队收取场地使用费,宣传和售票事务由演出团队负责,卖票收益也全部归于演出团队。

3、项目合作。即剧场和演出团队分别免除对方的场租和演出费,双方协力进行推广活动,按约定比例分配最终收入。

剧场主办项目虽有利于剧场树立品牌效应,培养忠实观众,但风险性较高,通常只有大剧场或一线城市的剧场,敢于启动此类项目;项目合作对剧场来说属于可遇而不可求,国外演出团队和拥有优秀节目的演出团队大都不愿意采取合作模式。

而租赁场地对剧场而言最为稳妥,这种方式对剧场的宣传能力、抗风险能力没有什么要求,是多数剧场,尤其是中小型剧场的首选。

可这种看似稳妥的模式选择,却也在无形中磨灭了剧场打造自我风格、积极尝试的进取心,在发展中变相地缩小了剧场营收获取的可能范围。

(四)依赖政府补贴支持

目前,一线城市的新建大剧场以及二三线城市的剧场,基本离不开政府补贴。有些剧场被政府直接划入财政拨款范围;有些剧场由政府负担水电能源等日常开销费用;有些剧场是以演出场次为准,每演一场,就会获得相应的政府补助;有些剧场则是由政府弥补低票价的差价,对公益演出进行资金帮扶。

即使是一线城市发展稳定成熟、不拿政府补贴的剧场,在开展剧场主办项目时,也通常都会向政府申请项目补助,获取资金支持额度。

而民营剧场背后,也有政府助力的身影。政府通过财税政策、奖补政策,例如向观众提供购票补贴、发放消费券、推动惠民演出等方式,帮助民营剧场减轻负担,为其纾困解难。

△湖北文旅在公众号上投放特别惠民券

(五)文化影响力持续低迷

随着泛娱乐化时代的来临,大众的文娱生活愈发精彩丰富,影视剧、演唱会、图书展、体育赛事……种种活动消解着民众对剧场的关注。

剧场的数量规模,可以反映出民众对于剧场的态度。根据广东星海音乐厅主任刘莹在“2019中国剧场运营大会”中所提到的一组数据可知,人口不足300万的芝加哥,能够有300家剧场在城市中运转,而人口近1500万的广州,只有不到30家剧场,活跃的剧场不到10家。

公众兴趣减少、观众人数下降、剧场数量与活跃程度的不足,无一不在体现着,剧场,这一城市文化标识在文化影响力上的低迷。

通过上述内容可以看出,目前国内的大部分剧场经营存在问题,实际经济效益和文化价值发挥均表现不佳。

二、经营状况不佳原因探析

想有效解决问题,有必要对表象的背后成因进行合理思考。下文将从主客观因素两个方面进行分析。

(一)主观因素:管理与内容

1、剧场管理。

首先,国内大部分剧场缺乏专业人才,尤其是专业管理人才,人才的缺乏,自然就导致了经营管理水平的难以提升;而其他与剧场有关且被需要的行业人才,也处于短缺状态。国家话剧院院长周予援曾在采访中谈道:在话剧《战马》全国巡演时,他发现许多剧场普遍面临舞台技术人才不足的问题。

△话剧《战马》马偶图

其次,现行的剧场经营管理模式比较落后。大部分剧场并没有建立起真正意义上的战略清晰、多方联动、市场适应性与内部管理效率均佳的现代经营管理体系,亦或可以说,大部分剧场经营模式的现代化发展程度,尚且不足。

在解决“剧场空巢化”“运营收支失衡”“黄牛票”“服务不规范”等老生常谈的突出问题时,现下的这套剧场经营管理模式显得颇为无力,甚至“饥饿营销”这种老套过时的策略,依旧是在这套模式下运行的剧场进行宣传时的首选。

根据统计,在2021年,国内演出市场的消费主力军中,87%是18到39岁的年轻人,剧场的生态环境已然趋向年轻化。而现行的这套固有的、不算先进的管理模式,很难满足新需求,面对新挑战。

2、内容提供

事实上,现在国内的大部分剧场无法持续供应足量的优质剧目。

剧场主要通过两种途径获取剧目:一是自己创演剧目,二是对外引进剧目。在创演剧目方面,国内的整个剧场行业非常缺乏创意孵化部门,只有少数剧场会建立工作实验室,进行艺术创意上的孵化,大部分剧场的创作都是快餐式的。而“场制合一”模式,除了一小部分背靠大剧团的剧场外,只有一些民营小剧场,例如繁星戏剧村、蜂巢剧场,在做IP孵化开发,尝试内容建设。

△繁星村出品“后浸没式戏剧”《画皮2677》剧照

剧目引进实际上是一个双向选择的过程,剧团和剧场会同时考较对方。好剧目的顺利演出,需要剧场提供从软件到硬件全方位的支持,而国内大部分剧场自身情况很难吸引来优质剧目,剧场本身的经济状况和抗风险能力也使其不得不限制剧目引入的数量。

好内容无法有效聚集,就难以形成规模效应,打造品牌和推进文化产业链开发,更是无从谈起。以内容为立身之本的剧场,陷入困顿,便也不是什么意料之外的事了。

(二)客观因素:属性与环境

1、剧场属性

剧场属于公共文化服务场所,要承担一定的社会责任,在从事商业活动时也必须注重社会效益,这样的实际属性从某些意义上限制了剧场的商业化发展。

因此一些剧场主办某些项目时,出于“有责任为观众引进好演出”以及“让更多观众看到好作品”的想法,会将“不以盈利为目的”作为首要原则。在此情况下,基本上知名剧团的优秀演出,即使达到座无虚席的程度,剧场依旧要亏钱,而剧场更是一开始就做好了亏本的准备,会早早在项目收支目标中算明了可承受的亏损额度。

2、时代环境

现今社会,信息大爆炸膨胀了文娱行业的发展,也加剧了行业内部的竞争。剧团演艺也面临着文娱行业内其他部类的挤压,其被冲击的最直接表现即作品供应失衡,这使得能供剧团选择引进的合适剧目范围缩小。而观众群体的年轻化,也使得观众的需求相较以往有了显著变化,其对剧场所提供的内容和服务的与时俱进性和用心程度提出了更高的要求。

三、剧场的下一步

面对极具挑战的现实情况,国内大部分剧场可尝试从管理及运营手段上进行调整改进。

(一)对内优化管理

1、明确定性,因地制宜。

剧场开始运营前,必须明确自己的定性。确定剧场的商业化程度、观众定位、专业化水平以及剧目门类主次划分,而性质的确定和之后基于此制定出的经营模式和运营策略,均应根据实际情况考察后做出,以确保能适应本地现实。

当前运营较出色的剧场,都因地制宜,不拘一格,构建出了自己的一套行之有效的经营管理模式。如北上广的大剧院,位于商业发达、人口密集地区,自身实力雄厚,可以面向世界选择剧目,因此整体风格综合化,更注重品牌建设和文化引领;而坐落于文化视野偏窄的中小城市的剧场,会更多考虑本地观众的审美趣味,像河北固安大剧院,近些年就专精于引入戏曲剧目,以迎合满足当地人的欣赏习惯。

2、持续推进“规范化”

2021年,第五届全国剧场大会召开,会上,有关剧场行业“双规范”的全面阐释首次面世。所谓“双规范”,即《剧院服务规范》与《演出票务系统服务及技术规范》。

《剧院服务规范》对剧院服务设施与组织、剧院文化市场服务、剧院公共文化服务、剧院演出安全服务以及剧情服务质量要求做出了明确。

《演出票务系统服务及技术规范》针对票价折扣与提成失控、团体票失控等显著问题,提出了涉及技术与管理层面的规范性要求,旨在解决演出市场数字化建设缺失的情况。

这两份文件的发布,旨在为推动剧场业的进一步发展提供规范化支撑。

剧场的规范化运转,不是短期内就能实现的。就目前情况来看,剧场虽然在演出票务上实现了数字化,但根据观众反馈,大部分购票程序在信息安全保护、实名制、抵御黄牛抢票、使用流畅便捷度上尚存在不足,需要改进;剧场间的服务水平也是参差不齐,众多剧场的整体服务能力确实仍需加强。

3、建设人才培养体系

不同运营模式下的剧场,人才获取的方式亦不同。采用自建自管、委托运营、合作运营模式的剧场,通常主要人才都来自国企或政府机构,人才调入剧场之后,再花费时间进行培养历练;民营模式,则是集结市场上有潜质的人才。

可以看到,无论哪种模式,在剧场人才引入问题上的处理都偏向粗放。当剧场需要人了,就去市场上找,或者现调人现培养。

但市场上的专业人才是有限的,大部分剧场的团队建设意识和能力又不足,由此,整个剧场行业出现了非常大的人才缺口,而建立精细化的剧场人才培养体系,便势在必行。

(1)让剧目演出对应团队建设。

剧目的制作演出是一个很好的磨练过程,剧场应改变思维,不再单纯只是为了上演,在筹划项目伊始,就把团队建设也纳入目标之中。

2015年,国家大剧院引进了英国国家话剧院的国宝级话剧《战马》。国家话剧院院长周予援曾反复说:引进《战马》,不仅仅只为了引进这个作品,而是希望通过和英国方面的合作,把他们花了二十年建起来的舞台技术体系,全盘学习引进。

当时的中方技术团队,和英方的技术岗进行一对一对接,《战马》15个技术部门的负责人,全部去英国进行跟组学习。这种选择,给中方未来拥有一个完整技术团队,提供了可能。此外,国内一些其他的剧团、剧场,也派人全程跟着中文版《战马》剧组学习工作,并要求去的人回来撰写论文。它们期望通过这种方式,获得技术、制作、管理上的长足进步。

这种演与学并行的方法,在剧场人才培养上具有现实意义和实战效应,十分有利于参与者的快速成长。

(2)从校园端入手

目前国内有关于剧场的专业,如舞台技术、剧场管理等,开设比较少。而在疫情前的几年,全国掀起了一阵建设剧场的热潮,基本当时每年都有10家上下的大剧场建成交付。

大量新建剧场产生了很多岗位缺口,市面上的人才不足以填补,学校中的储备人才亦不是很充足,这样的情况下,可以尝试增设专业,进行开源。

但开源并不意味着盲目扩招,如果学校没有合适的师资力量与实习资源,激进开设专业,只是劳民伤财、浪费年轻人的青春。

除了专业扩招,剧场也可以尝试和学校合作,开设与剧场工作相关的进修班、研修班,或在诸如文化产业管理、艺术管理等其他的与之相关专业中,开设一些课程或实习活动,以给这些潜在从业人群提供前沿的、专业的、系统的知识。

(3)注重人文理念和职业精神的培养

培养人才不光是要加强其外在能力,更应该注重不可或缺的内在力量的提升。我国和剧场行业发达国家相比,除了管理、技术等明面硬实力上的不足,在人文理念、职业精神上相较之下也是短板。

在市场经济高速运转的冲击下,情怀这种东西在人们心里正逐渐变得淡漠。但有人文理念的指引,才更有可能诞生精品,带动技艺和人的进步;职业精神的有无,影响着从业者的艺术理念和专业认知水平的高低,决定了他们的职业素养和服务态度。

(二)创新运营手段

1、数字化转型

数字技术的革新与在文娱业上的融合应用,改变着整个行业生态。无论是政策导向或是客观规律,剧场行业要想跟上时代,势必要进行转型升级,推动剧场数字化发展。

剧场应主动拥抱像互联网、大数据、物联网、AI、AR、VR等新兴科技。

上海大剧院在2019年研发出基于互联网和大数据技术的新一代剧场运营系统,这套系统能准确分析数据,划分购票人群,甄别“黄牛”,维护公平交易。

2023年,爱奇艺在上海机遇中心推出《风起洛阳》VR全感剧场,多感官调度的沉浸式体验、虚实结合的演艺形态,满足了当代消费者渴望获得高质量且新奇的娱乐体验的要求,获得了众多观众的好评与支持。

△《风起洛阳》海报

此外,中国国家话剧院在去年推出名为“CNT现场”的线上演播品牌,通过数字化、多讯道、多机位实时拍摄与切换,5G传输技术和VR、XR等数字内容加载,为传统模式注入新活力。

△运用AR、VR技术的沉浸式剧场

数字科技助力,加强剧场物质基础,不仅可以让剧场更好实现基本功能和提供服务,而且能为剧场的发展注入新活力、引发新可能;不但有利于演艺形态的进一步发展,而且对实现剧场智慧化管理也多有助益。

2、构建新利润增长点

(1)多样化经营

剧场可尝试延展业务品类,与餐饮、酒吧、图书、会展、文创产品等元素交融,提升剧场的功能性,丰富剧场的营收方式。

一方面,剧场有这种发展潜力。比如疫情期间,就有很多剧场出于生存考量,开始进行战略调整,其中一些剧场开拓思路,在展览方面发力,酝酿在剧场中进行商业展览。

另一方面,当代国内社会的消费越发注重体验。剧场及其空间的运营完全可以通过元素融合后的多样经营成为体验式消费的一种。

在上海,有百年历史的上海大世界,转型为以剧场为中心,融合餐厅、酒吧等多样消费业态的演艺消费集聚区;北京少数民营小剧场,在维护剧场表演形式的稳定之外,于其他方面,做出了很多不同于行业传统样式的变动,开办沙龙、讲座等类型活动,设立咖啡厅、图书屋、文创店等特色空间,加强服务,把剧场打造成一个更有凝聚力、更能让观众满足和愉悦的聚合性场所。

△北京某民营小剧场内的咖啡厅

上述进行变革的实例,及前文提到的注重观众体验感的小剧场和演艺新空间在去年表现优异的情况,说明推行剧场多样化经营具有适时性和可行性。

(2)文旅融合

大众旅游时代,每个城市都在发展地方旅游业,这已然成为一种时代趋势。剧场应借此形式,在文旅融合上做出新规划。

剧场可以结合当地的文旅特色,推出剧目。陕西大剧院就曾依托西安地区打造盛唐文化旅游的情况,根据客群特质,结合本地历史文化,专门打造了沉浸式互动皮影脱口秀《皮影笑传》;民营剧场开心麻花也在加强文旅融合,考虑在商圈、交通发达有潜力的剧场,开展文旅融合项目。

△《皮影笑传》剧照

3、调整内容获取方式

前文可知,国内大部分剧场在内容供给上存在问题。而对于能力有限的剧场,让其突然去搞创意开发,一下子有效地对外获取并聚集内容,显然是不可行的。

但内容提供又是必须解决的问题,那么剧场可以试着在内容的获取方式上拓展思路。

发展IP转化。做原创对客观条件要求多,耗精力,风险高。相较从原始创意出发,进行IP转化更切合实际。近些年,像《隐秘的角落》《沉默的真相》《一出好戏》《少年派的奇幻漂流》《心迷宫》《人世间》等影视作品都转为音乐剧或话剧登台亮相。IP自带的粉丝群加之本身经过市场检验的内容,让转化其而成的剧目,在推出后更有可能获得成功。

△音乐剧《隐秘的角落》海报

扩展范围。在引入内容上,如果原有的内容选取范围不足以满足需求,那剧场可以在坚持履行文化使命的基础上,不止做剧目,而是把归属舞台表演的东西都融合进来,创造更多机会。

剧场在有了一定的内容基础之后,再去考虑联动资源接办戏剧节展、延展文化产业链等打造品牌的举措,剧场自我影响力的提升与其和观众联结的加强,需要优质内容作为支撑。

4、培育观演人群

剧场无论怎么变化,艺术性是相对恒定的,而艺术和普罗大众之间又有一道无形的壁垒,这就需要剧场采取措施,进行艺术教育普及,培养大众的观演习惯,积累潜在消费者。

剧场应保持一定量的诸如艺术讲座、公益演出之类的文化惠民活动。此外应学会充分利用互联网,加强线上宣传,借助网络的特性激发民众对文艺的兴趣,增强观众和艺术的黏合度,循序渐进地吸引人群走进剧场,让艺术融入生活。

结语

剧场是演出行业的重要支柱性力量,并且与城市文化紧密相连,具有特殊的文化意义。虽然剧场的客观特性,使得即使是在剧场行业发达的国家,也会有政府补贴的情况存在。可在当下,国内大部分剧场因为主客观因素存在经营问题,要依赖公款才能维持运转,没法很好地实现商业价值和文化价值,剧场需要从内部管理到对外运营,结合实际情况进行一系列调整改进,才能更好的面对时代的挑战,拥有全新的未来。

来源 | 三川汇文化产业

 

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