文创园区商业模式之变：从二房东到轻资产运营平台

文化产业园区商业模式之变：从二房东到轻资产运营平台

文/王丽好

(中国人民大学文化产业研究院副院长) 

去年疫情期间，笔者曾撰写过《疫情之下，“二房东”商业模式之辩》一文，探讨以长租公寓、联合办公、产业园区为代表的“二房东”模式如何应对疫情带来的现金流大考。

一年多过去，资本市场风云变幻，以蛋壳公寓等为代表的长租公寓模式偃旗息鼓，以WeWork为代表的联合办公模式也从资本的宠儿变成压垮骆驼的最后一根稻草。存量资产运营是否走入了死胡同？在经济运行新常态下、城市更新纳入十四五规划的大背景下，需求一直在，必然有新的、更加合理的商业模式应运而生。经过一年多以来的观察、走访，我们发现各地涌现了一些有益的尝试，此后会陆续加以介绍和分析，希望对产业园区从业者有所启发。

谨慎资本运作，深耕精细化运营

在分析之前，先简要介绍一下杜邦分析法（DuPond Analysis）。杜邦分析法是从财务角度分析企业绩效的经典方法。它将企业绩效的最直接财务指标“净资产收益率”（ROE，Rate of Return on Equity）分解成三部分——利润率、总资产周转率和财务杠杆来进行分析。可简单地表示为：

净资产收益率（ROE） 

= 利润率 x 总资产周转率 x 财务杠杆

其中，ROE代表企业的绩效，利润率代表企业的盈利能力，总资产周转率表示企业的运营效率，而财务杠杆则表示企业的资本结构。提高企业绩效是每一个企业家的奋斗目标，从杜邦分析的角度，提升企业绩效无非是从盈利能力、运营效率和资本结构三方面着手。

无论是长租公寓还是共享办公，在这些商业模式出现之初，都是从市场需求出发，对原有的住房租赁和办公租赁市场进行了创新性的改革，通过升级产品、提升服务，将to B和to C相结合，让终端客户获得了更好的体验，从而实现了利润率的提升。但好景不长，这两种商业模式很快吸引了嗅觉敏感的资本，资本天然的逐利性，加上疫情之前境外上市的火热，使得长租公寓和共享办公企业通过一轮一轮的巨额融资，成为被上市目标裹挟的奔跑的巨兽，执着于低价收房、攻城略地，再也无法静下心来安心做运营。这种打法在电商、出行、房产中介等领域屡试不爽，可以通过资本的力量快速完成行业整合和市场占有，我们不能马后炮地攻击其急功近利。但在2020年突如其来的世界性疫情之下，狂飙突进的巨头也经不住血流如注的现金流断裂，并提前宣告了这种商业模式的失败。

在构成ROE的三个因子中，第三个驱动因素资本运作已经令很多企业家望而却步，要继续提升ROE，只能从前两个因子，即盈利能力和运营效率着手。企业需要精心打磨产品、增加赢利点；通过精细化运营来提升运营效率，从而最终提高净资产收益率，实现企业绩效的提升。运营能力虽然不像财务杠杆那样可以快速将企业规模做大、估值做高，但这项需要时间和耐心才能培养起来的能力在当下的竞争环境下，正在形成更为持续的竞争力。

文化产业园区的运营模式

2019年下半年，我院曾赴上海、兰州、广州、深圳、南京、杭州、宁波等各地走访了十余家优秀文化产业园区，加之长期在北京跟踪走访的园区，我们实地调研过的文化产业园区已达几十家。这些调研实录都集结在我们的公众号专栏“园区案例”中，感兴趣的读者可以翻阅。

文化产业园区是我国城市发展和产业结构转型升级的集中体现，其业主方通常是老牌国企和科研院所。例如久负盛名的北京798园区、莱锦文化产业园、郎园，上海的8号桥、上生新所等等。运营方通常采取两种模式：一种是原国企领导转型成为园区经营者，或从原国企的留守管理团队中孵化出新的运营团队，北京有很多园区属于这类情况。第二种是原国企将原有厂房以较低价格长期租赁给专业的运营方，由运营方负责翻新、改造、定位、招商、租赁以及后续服务。上海的园区以这类情况居多，并形成了一定的规模，例如上海8号桥就是政府主导，创新性地将位于市中心的国企厂房租赁给原新天地的运营团队，经过重新定位、设计、招商，打造为文化产业园区的先行示范。这一模式也为锦和、德必等目前上海主流的文化产业园区运营商所采用。

《798地图》

无论采取哪种运营模式，无论是业主还是二房东，本质上都是以办公场地租赁为最主要的利润来源。随着产业不断升级和租户的年轻化，租户对于运营商的服务要求越来越多样化。园区运营方为提升服务质量，增加租赁吸引力，也衍生出越来越多的服务，例如园区内的后勤支持，举办食堂、增设体育设施，甚至有的园区打算举办托儿所，为园区的青年职工排除后顾之忧。这些都是很好的现象。

在我们走访的数十家园区中，很多运营商已经清晰地感受到现有服务跟不上租户的需求。尽管他们很努力地想提升服务质量，但受限于两个条件：成本和人才。一旦主营租赁业务下滑，附加服务也会停滞不前，遑论创新。园区运营商大多是地产或物业背景，对于活动营销、新媒体传播、消费场景的打造等并不专业，在园区管理人员的配备中，也很少有专人负责此类工作，主营业务还是围绕招商、物业管理和合同管理。因此，租户也将运营方视为房东和物业，以园区地缘关系和产业链关系的社区氛围更多是依靠业主自发形成。

重资产模式限制跨地区输出

随着北京、上海、广州等一线城市的产业升级和城市再造，以及长三角、珠三角产业格局的再造，大批工厂外迁或转型，大量业主希望找到合适的运营商将厂房改造为办公园区。在我们走访的园区中，北京的郎园、上海的科房等颇具特色的运营商都曾接到各地邀约，希望其对外输出管理和服务。但运营商对此都颇为谨慎，原因非常简单：按照既有模式，业主是享受固定收益的“甩手掌柜”。运营商一旦接手项目，要从翻新、改造、招商开始，直至覆盖整个资产生命周期的管理。前期就需要大笔资金和投入，还要承担租赁指标的压力，本质上还是重资产模式。同时，运营商又不具备园区的产权，只有运营权和部分收益权，这些权益在银行贷款甚至直接融资时都会受到限制。因此，即便是业已上市的园区运营商，对于新项目的接洽也非常谨慎。

郎园Vintage创意产业园，位于北京朝阳区CBD。

通过以上分析，我们清晰地看到目前文化产业园区市场存在着两种尚未得到满足的需求：

1.租户多样化、年轻化、数字化的服务需求得不到满足。

2.潜在园区业主方的委托管理需求得不到满足。大批存量资产无人接手，阻碍了城市更新和产业升级的步伐。

转型轻资产运营平台，是很多富有经验的园区运营商的愿景和共识，但多方面原因使得目前尚没有极具创新性的模式问世，绝大多数仍以重资产或类重资产模式运营。通过观察，我们发现有一种更为单纯的轻资产模式已悄然出现，例如一家名为BEEPLUS（蜜蜂科技）的存量资产运营公司，其管理团队并非脱身于地产或物业管理行业，而是来自餐饮业和酒店业。公司2015创建于珠海，最初也是联合办公赛道上的选手，早期并未获得资本的大量青睐，这反而使他们避开攻城略地的规模化策略，专攻差异化经营和精细运营。

轻资产运营平台的经济账

据媒体报道，BEEPLUS位于珠三角的数个项目取得了亮眼的经营数据。例如该公司在深圳接手的某项目，位于非核心地段商业楼的3至5层，总面积约10000平方米，原是业主接手的不良资产，一直难以出售或出租。BEEPLUS将该项目重新规划为157个独立的商务空间，近1600个工位。在改造完成后的六个月内就实现了100%的出租率，并且每平方米的租金由70元提升到130元，高于同地段80%。

在该项目中，业主共投入3000万元作为前期改造费用。经过测算，业主将在第四年收回成本，五年期的内部收益率（IRR）达到14%，十年期IRR达到28%。十年累计现金流较传统模式提升56%。当运营现金流稳定后，业主还可以将物业进行抵押，获得银行贷款。

BEEPLUS亦对外披露，其近期签约的轻资产管理项目已具备不错的单位经济模型数据。以一万平方米的项目为例，年营收可达500-600万元，息税及摊销前利润达200-300万元。

BEELUS设计改造后的空间

如果这一模式带来的商业回报可以如期实现，无疑会成为运营商对业主方谈判时的有利筹码，倒逼业主接受100%轻资产运营模式，即运营商只提供升级改造和管理服务，不承担前期改造费用，不兜底租金。让运营商彻底告别“二房东”模式，有空间去深挖服务，改进产品，改善终端体验，从而提高租金回报，达到业主、运营商和租户的多赢。

轻资产运营模式的意义

从BEEPLUS公开披露的信息来看，他们的运营手法并非独创。例如对办公场所的重新设计、定位，设置书吧、休息舱、电话亭等设施，延续了联合办公开放式、人性化的特征；提供拎包式入驻服务，定期向企业提供政策梳理；密集地组织活动，帮助企业拓展业务、曝光品牌等等。这些做法在我们走访的优秀园区中都不鲜见。

除此之外，BEEPLUS发挥了餐饮业、酒店业善于营造体验式消费的专长。例如他们在广州IFC的项目，将广州城市天际线的景色融入办公场所，成为网红打卡地，使得该项目的消费零售收入占到了整体营收的20%之多。回到文章开头讲到的杜邦分析，这其实是通过创造新的盈利点来提升企业的盈利能力。该项目也吸引到了小红书等知名互联网公司的分公司入驻。

将网红思维、消费思维融入园区运营不失为当下行之有效的策略。这一思路在万科的上生新所项目也有所体现。该项目对原上海生物制品研究所内的孙科别墅、哥伦比亚俱乐部等历史遗存进行发现和再造，引入茑屋书店，打造文化地标吸引流量，不仅吸引到李佳琦所在美ONE公司等新生代企业入驻，而且常年吸引C端流量前来打卡、贡献消费。

上生新所的网红游泳池

可见，轻资产运营平台并没有高深莫测的武林秘籍，但其意义在于第一次明确向市场宣告“只做轻资产运营”，并获得了市场认可。这种认可得益于天时地利人和。天时在于疫情使得办公租赁市场更加艰难，业主求租压力倍增，谈判空间扩大；地利在于BEEPLUS起家的珠三角地区民营经济发达，方式方法灵活，业主更容易接受新鲜事物；人和则是管理团队经历了联合办公时期的洗礼，同时具备消费行业的经验，能够打造出符合当下市场要求的产品。

在产业园区市场能否出现第二家、第三家100%轻资产运营商？这种商业模式的生命力如何？运营商和业主之间的博弈是否会出现根本性变化？这种变化能为城市办公形态带来怎样的提升？这些将是我们持续关注的话题。

来源 | 文创前沿

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